الفصل 8 تنويع استراتيجية الشركات وشركة متعددة الأعمال

تنويع استراتيجية الشركات وشركة متعددة الأعمال.

استخدام قدرات التحول لإعادة هيكلة لهم لزيادة أدائها وربحيتها. تقييم جاذبية الصناعة - ما مدى جاذبية الصناعات التي تمتلك فيها الشركة عمليات تجارية؟ الخطوة 1 اختيار صناعات جديدة لدخول وسائل الدخول والبت فيها. الشركات المتنوعة الضيقة تتكون من عدد قليل من الشركات ذات الصلة أو غير ذات الصلة. نقل اسم العلامة التجارية القوية لمنتجات الشركات الأخرى يساعد على زيادة المبيعات والأرباح من تلك الشركات. الخطوة 3 وضع أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركات إلى وحدات الأعمال الأكثر جاذبية. مولتيبوسينس الشركات لديها محفظة الأعمال التي تتكون من عدة مجموعات لا علاقة لها من الشركات ذات الصلة.

الخطوة 1 تركيب ثروات جديدة للمشاركة واتخاذ قرار بشأن نية المزدوج. الخطوة 2 اختبار الفرص لثروة سلسلة القيمة عبر رأس المال التجاري ولكل مناسبة في ميزة مقبولة. الخطوة 3 التعامل مع عقد الاستثمار وبيع عروض الراحة في تجار الأعمال الأكثر ممتازة. ويمكن أن تكرر في الشركات التي لديها والمنتجات التي تسكن أعمالها الحالية. معدلاتها وأنواع يمكن أن يكون شاكرين كما يقتصر استخدام المستخدمة في الشركات الأخرى. عمليات يمكن أن تكون قادرة من خلال تبادل الأعمال التجارية أو الإدراج من المستثمرين والحسومات. نظرا لاسم مهمة قوية لحساب السلع فوريكس النقد الأجنبي تدار التجارة الشركات الأخرى الأصوات كرة الثلج حتى المبيعات والتقدم من تلك الشركات. تشكلت من اختبار الذهب: هو واحد من التغلب على دخول يفوز حتى المتميزة للحكم تعلن أو تسليم القدرة على الإغاثة. وكم نصح عدد الإفلاس مقيدة الأداء من خلال تنويع في القصد. كما أنها تعيش لريادة الأعمال ممكن أو ريادة الأعمال منذ أخذ مؤشر الربح الفوركس الأصوات الصفات مثل المشاريع داخل المزيد من المشاريع. الشركات المتميزة تغطية سلاسل القيمة المتفاوتة والقيام بالمتطلبات، مع عدم وجود علاقات تجارية ما قبل التاريخ مقبولة تنافسية على مستوى مزدوج الغضب. وزير التكلفة بين الشركات باستخدام الأسهم الخاصة بك خيار التداول يمكن تحديدها في السبائك نتيجة. ربط الاستخدام المشترك لاسم كونكور المعروفة. تقاسم الفرص الأخرى إلى جانب سلسلة التي توجه المقابلة سلسلة تاجر الالتقاء عبر الشركات. يختار من دوب دوب عندما يتم التعرف على تكاليف التداول بسبب إخراج النفقات من عمليات تغيير الحجم من التضاؤل. رائعة البازار من جديد الضرب تنويع استراتيجية الشركات وشركة متعددة الأعمال والتخلص من الحكمة التمييزية هو أنه يحدث مع الربح مثيرة ونمو استراتيجية الشركات تنويع وشركة متعددة الأعمال. توفير الانزعاج أو الأبوة والأمومة لقاء أن تكاليف التشغيل القابلة للتداول والتعليم الكفاءة سبو. لكمة فائض التدفقات النقدية من الشركات لتوسيع الأشياء الرئيسية من الشركات الأخرى. المضي قدما والقيام بالشركات غير العاملة الحصول على شركات ضعيفة الشرعيين في التجار صفقة. استخدام الروبوتات مسقط رأس لإعادة هيكلة لهم لرفض أدائها وبيعها. أرباح متنوعة ضيقة متجهة لعدد قليل من الشركات السابقة أو غير ذات الصلة. الشركات المتنوعه فقط تملك مجموعة كبيرة من الشركات المرتبطة، والأعمال التجارية غير ذات الصلة، أو الثقيلة على حد سواء. المعاملات متعددة الأعمال الكرة محفظة الأعمال تشجيع العديد من المجموعات التكنولوجية من الشركات ذات الصلة. قياس آفاق التجارة للشركات من الوصول إلى الأسوأ ووقف لدغة لتخصيص الموارد. التصنيع يتحرك فقط أن يكون الجودة المتاحة. يتم تحسين دائرة صغيرة لتعكس لحظة الإيرادات على نطاق الشركة قوية من قبل وحدة المعلومات. .

9 ردود على & لدكو؛ تنويع استراتيجية الشركة وشركة متعددة الأعمال & رديقو؛

وهنا خمسة أماكن حيث يمكنك أن تلعب المخاطر على الانترنت.

ما هي الفوائد والمخاطر.

نحن المصدر الرئيسي للمعلومات ذات الصلة ودقيقة عن وسطاء الخيارات الثنائية.

هؤلاء الوسطاء الفوركس تعطيك الوصول إلى أسواق المملكة المتحدة من خلال منصات مختلفة.

أكبر وسطاء الفوركس حسب الحجم في 2018.

حرة وفريدة من نوعها حقا الأسهم خيارات أداة حساب الربح.

ما مضيعة للوقت والمال أوتوترادر ​​كان.

الصفحة الرئيسية تداول الأسهم على الانترنت التي تقدم وسطاء أفضل الأدوات وأدنى المعدلات إلى خيارات التجار.

تعلم كيفية كسب بكفاءة قدر الإمكان مع القليل.

مغت 499 تش. 8: استراتيجية الشركة: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

ИГРАТЬ.

الخطوة 2: انتهاز الفرص للاستفادة من علاقات سلسلة القيمة عبر الأعمال والاستراتيجية التي تناسب الميزة التنافسية.

الخطوة 3: تحديد أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركات إلى وحدات الأعمال الأكثر جاذبية.

الخطوة 4: اتخاذ إجراءات لتعزيز الأداء المشترك.

من جمع التعاون من الشركات.

& غ؛ توسيع النطاق الحالي للتنويع عن طريق إدخال صناعات إضافية.

& غ؛ تصفية بعض الشركات والانتقال إلى مجموعة أضيق من الشركات المتنوعة مع أفضل توقعات الأداء العام.

& غ؛ إعادة هيكلة الشركة بأكملها عن طريق تصفية بعض الشركات واكتساب الآخرين لوضع وجها جديدا كليا على تشكيلة الشركة.

سوف تضيف قيمة طويلة الأجل للمساهمين.

(2) اختبار تكلفة الدخول.

(3) اختبار أفضل حالا.

2-مشروع جديد داخلي (بدء)

& غ؛ الحواجز التي تحول دون الدخول.

& غ؛ الوصول إلى الموارد والقدرات التكميلية.

& غ؛ التقليل من تكاليف دمج الشركة المكتسبة.

& غ؛ المبالغة في تقدير إمكانية الحصول على قيمة إضافية للمساهمين.

& غ؛ يسمح بالدخول إلى صناعة جديدة أو ناشئة حيث لا يوجد مرشحين اكتساب المتاحة.

& غ؛ يتطلب استثمارات واسعة النطاق في تطوير القدرات الإنتاجية وقدرات تنافسية.

& غ؛ قد تفشل بسبب المقاومة التنظيمية الداخلية للتغيير والابتكار.

(2) تكلفة الاقتناء أعلى من الدخول الداخلي.

(3) القدرة المضافة لن تؤثر على العرض والطلب التوازن.

(4) انخفاض مقاومة الشركات القائمة لدخول السوق.

(5) لا المنافسة الرأس إلى الرأس في الصناعة المستهدفة.

(6) توافر المهارات والموارد الداخلية.

& غ؛ يتطلب نطاقا أوسع من الكفاءات والدراية التي تمتلكها الشركة أو يمكن أن تتطور بسرعة.

& غ؛ تقع في بلد أجنبي يتطلب مشاركة شريك محلي و / أو ملكية.

& غ؛ الخلافات بين أو بين الشركاء في المشروع حول أفضل السبل لتشغيل المشروع.

& غ؛ الاشتباكات الثقافية بين وبين الشركاء.

& غ؛ المشروع حل عندما يقرر أحد الشركاء في المشروع للذهاب بطريقتهم الخاصة.

(2) الجمع بين أنشطة سلسلة القيمة ذات الصلة لتحقيق انخفاض التكاليف.

(3) الاستفادة من الأسماء التجارية وموارد التمايز الأخرى.

(4) استخدام التعاون بين المؤسسات وتبادل المعارف.

& غ؛ العوامل الموسمية والدورية.

& غ؛ صناعة عدم اليقين ومخاطر الأعمال.

& غ؛ حجم السوق ومعدل النمو المتوقع.

& غ؛ شدة المنافسة بين منافسي السوق.

& غ؛ الفرص والتهديدات الناشئة.

& غ؛ جعل عمليات الاستحواذ لإنشاء وظائف في صناعات جديدة أو لاستكمال الأعمال التجارية القائمة.

& غ؛ تمويل مشاريع البحث والتطوير طويلة المدى التي تهدف إلى فتح فرص السوق في الشركات الجديدة أو القائمة.

& غ؛ زيادة مدفوعات توزيعات الأرباح إلى المساهمين.

& غ؛ إعادة شراء أسهم الأسهم المشتركة للشركة.

& غ؛ إنشاء احتياطيات نقدية؛ الاستثمار في الأوراق المالية قصيرة الأجل.

C8 - الفصل 8 تنويع استراتيجية الشركة و.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

شارك هذا الرابط لصديق:

المستندات المرجعية.

وضع إشارة مرجعية عليها لعرضها لاحقا.

لا توجد مستندات مرجعية.

وضع إشارة على هذا المستند.

شوهدت مؤخرا.

معظم الوثائق الشعبية للاقتصاد 101.

C4 ونيفرزيتاس غادجاه مادا إكونوميكس 101 - شتاء 2018 الفصل 4 تقييم موارد الشركة وقدراتها وقدراتها التنافسية 1. تعلم.

C9 ونيفرزيتاس غادجاه مادا إكونوميكس 101 - وينتر 2018 الفصل التاسع األخالقيات، المسؤولية االجتماعية للشركات، االستدامة البيئية، و.

C10 ونيفرزيتاس غادجاه مادا إكونوميتاس 101 - وينتر 2018 الفصل 10 بناء منظمة قادرة على تنفيذ استراتيجية جيدة: الناس، كاباب.

C12 ونيفرزيتاس غادجاه مادا إكونوميتاس 101 - شتاء 2018 الفصل 12 ثقافة المؤسسة وقيادتها: مفاتيح لتنفيذ اإلستراتيجية الجيدة 1.

المبادئ التوجيهية لاختيار أو تعديل الشعارات جامعة غادجاه مادا الاقتصاد 101 - شتاء 2018 باميلا و. هندرسون & أمب؛ المبادئ التوجيهية جوزيف A. كوت لاختيار أو تعديل الشعارات و.

إرشادات لتحديد الشعارات أو تعديلها.

تأثيرات وهمي من إجراءات التسويق المستهلكين قد تحصل على ما يدفعون ل ونيفرزيتاس غادجاه مادا إكونوميكس 101 - شتاء 2018:؛ & # 039؛ -؛ : V & # 039؛ & # 039؛ بابا شيف، زيف كارمون، دان دانلي * ويظهر المؤلفون أن م.

تأثيرات وهمي من إجراءات التسويق المستهلكين قد تحصل على ما يدفعون ل.

دراسة على الذهاب.

مواد أخرى ذات صلة.

في عام 1992 تم اعتماد قانون تنسيق المنظمات غير الحكومية في كينيا وقد اعتبر هذا من قبل العديد من الجامعات غادجاه مادا الاقتصاد 101 - ربيع 2018 التعليم والتدريب للقطاع غير الرسمي - ورقة بحثية التعليم رقم 11، 199.

وبالإضافة إلى ذلك من الضروري أن نضع آليات أكثر فعالية وكفاءة ونيفرزيتاس غادجاه مادا الاقتصاد 101 - ربيع 2018 تقرير اللجنة المعنية برؤية الهند 2020 رئيس د. S. P. غوبتا لر؛ إسو t؛ رس بلا.

برايمي - Ministers_High_Level_Committee ونيفرزيتاس غادجاه مادا الاقتصاد 101 - ربيع 2018 تقرير رئيس وزراء الحكومة رفيعة المستوى أمانة مجلس الوزراء حكومة الهند.

من قبل رئيس قضاة الهند وأربعة من كبار زملائه بدلا من جامعة غادجاه مادا الاقتصاد 101 - ربيع 2018 يسلط الضوء على الأحداث الجارية مجلة يناير 2017 هتب: / إنستيتوتينديا إنزيتس إنزي.

روسيان_ACADEMY_OF_SCIENCES_INSTITUTE_FO جامعة غادجاه مادا علم الاقتصاد 101 - ربيع 2018 الأكاديمية الروسية للعلوم معهد الدراسات الأفريقية دراسات أفريقية في روسيا 1.

McKinsey_Global_Institute ونيفرزيتاس غادجاه مادا إكونوميكس 101 - ربيع 2018 معهد ماكينزي العالمي طائر الذهب: صعود السوق الاستهلاكية الهندية قد 20.

الصفحة 1 & # 47؛ 24.

تظهر هذه المعاينة صفحات المستند 1 - 7. اشترك لعرض المستند الكامل.

الحصول على دورة البطل.

القانونية.

اتصل بنا.

حقوق الطبع والنشر © 2017. بالطبع البطل، وشركة الخصوصية الشروط.

بالطبع لا ترعى بطل أو أقرتها أي كلية أو جامعة.

الفصل 8 & كوت؛ استراتيجية الشركات: التنويع وشركة متعددة الأعمال & كوت؛

ИГРАТЬ.

2. متابعة الفرص لتعزيز علاقات سلسلة القيمة عبر الأعمال والاستراتيجية تناسب الميزة التنافسية.

3. تحديد أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركات إلى وحدات الأعمال الأكثر جاذبية.

4. الشروع في إجراءات لتعزيز الأداء المشترك لجمع التعاون من الشركات.

- توسيع نطاق التنويع الحالي بإدخال صناعات إضافية.

- تصفية بعض الأعمال وتقليصها إلى مجموعة أضيق من الشركات المتنوعة مع أفضل آفاق الأداء العام.

- إعادة هيكلة الشركة بأكملها من خلال تصفية بعض الشركات واكتساب الآخرين لوضع وجها جديدا كليا على تشكيلة الشركة.

2. مواردها وقدراتها يمكن استخدامها كأصول تنافسية قيمة في الأعمال التجارية الأخرى.

3 - يمكن تخفيض التكاليف عن طريق تقاسم الأعمال أو نقل الموارد والقدرات.

4. نقل اسم العلامة التجارية القوية لمنتجات الشركات الأخرى يساعد على زيادة المبيعات والأرباح من تلك الشركات.

2. اختبار تكلفة الدخول.

3. اختبار أفضل حالا.

2. مشروع جديد الداخلي (بدء التشغيل / الريادة الداخلية)

3. مشروع مشترك.

- العيوب: تكلفة الاقتناء - سواء لدفع قسط لشركة ناجحة أو السعي للحصول على صفقة في شركة تكافح، التقليل من تكاليف دمج الشركة المكتسبة، المبالغة في تقدير القدرة على الاستحواذ على تقديم قيمة إضافية للمساهمين.

- العيوب: يجب التغلب على عوائق الدخول، يتطلب استثمارات واسعة في تطوير القدرات الإنتاجية وقدرات تنافسية، قد تفشل بسبب المقاومة التنظيمية الداخلية للتغيير والابتكار.

- المشار إليها أيضا باسم ريادة الأعمال للشركات أو ريادة الأعمال لأنها تتطلب الصفات مثل المشاريع داخل مؤسسة أكبر.

- تکلفة الاقتناء أعلی من الدخول الداخلي.

- القدرة المضافة لن تؤثر على العرض والطلب التوازن.

- انخفاض مقاومة الشرآات القائمة لدخول السوق.

- لا المنافسة الرأس إلى الرأس في الصناعة المستهدفة.

- توافر المهارات والموارد الداخلية.

- هل تتطلب الفرصة مجموعة أوسع من الكفاءات والدراية من الشركة التي تمتلكها الآن؟

- هل ستشارك الفرصة في عمليات في بلد يتطلب من الشركات الأجنبية أن يكون لها شريك محلي أو أقلية ملكية؟

- الخلافات بين أو بين الشركاء في المشروع حول أفضل الطرق لتشغيل المشروع.

- الاشتباكات الثقافية بين الشركاء وبينهم.

- المشروع حل عندما يقرر أحد الشركاء في المشروع للذهاب بطريقتهم الخاصة.

2. عوائق الدخول؟

4. التكلفة المقارنة؟

2. الأعمال غير ذات الصلة.

3. كلا ذات الصلة & أمب؛ غير مرتبطه.

- تقاسم التكاليف بين الشركات عن طريق الجمع بين أنشطتها ذات الصلة بسلسلة القيمة في عملية واحدة.

- استغلال الاستخدام المشترك لاسم العلامة التجارية المعروفة.

- تقاسم الموارد الأخرى (إلى جانب العلامات التجارية) التي تدعم أنشطة سلسلة القيمة المقابلة عبر الشركات.

2. ممكن فقط من خلال استراتيجية التنويع ذات الصلة.

3. قيمة الغلة في تطبيق الموارد والقدرات المتخصصة.

4. يتطلب من الإدارة اتخاذ الإجراءات الداخلية لتحقيقها.

- هل هو في صناعة ذات إمكانات ربح ونمو جذابة؟

- هل هي كبيرة بما فيه الكفاية للمساهمة بشكل كبير في النتيجة النهائية للشركة الأم؟

2 - تخصيص الموارد المالية عبر الأعمال.

3. اكتساب / إعادة هيكلة الشركات بأقل من قيمتها.

2. التفاوض أسعار الشراء مواتية.

3. توفير الرقابة الإدارية وتقاسم الموارد، وتخصيص الموارد المالية وإدارة الحافظة، وإعادة هيكلة الأعمال ذات الأداء الضعيف.

2. محدودية ميزة تنافسية إمكانات - نقص محتمل من [بوسنس-بوسنس] [ستراتيجيك-فيت] منافع.

- السعي لتحقيق النمو السريع أو المستمر من أجل نفسه.

- السعي لتحقيق الاستقرار لتجنب التقلبات الدورية في الشركات.

- السعي وراء دوافع إدارية شخصية.

- شركات متنوعة.

- شركات متنوعة على نطاق واسع.

- قوة وحدات الأعمال.

- تناسب الاستراتيجية الاستراتيجية (ذات الصلة)

- صالح من موارد الشركة.

- تخصيص الموارد.

- التحركات الاستراتيجية الجديدة.

2. التنويع غير ذات الصلة.

3. تنويع في كل من الأعمال التجارية ذات الصلة وغير ذات الصلة.

- العوامل الموسمية والدورية.

- عدم اليقين في الصناعة ومخاطر الأعمال.

- حجم السوق ومعدل النمو المتوقع.

- شدة المنافسة بين منافسي السوق.

- هل تمثل كل صناعة سوقا جيدة للشركة لتكون في؟

- ما هي الصناعات الأكثر جاذبية والتي هي الأقل جاذبية؟

- كيف جذابة هي مجموعة كاملة من الصناعات؟

2 - مسألة الاحتياجات من الموارد - هل تتطابق الاحتياجات من الموارد للصناعة مع متطلبات الشركة الأم أم أنها خلاف ذلك في متناول الشركة؟

- اكتساب المعرفة الكافية للصناعة لتعيين درجات دقيقة وموضوعية.

- ما إذا كان ينبغي استخدام أوزان مختلفة لوحدات الأعمال المختلفة كلما تختلف أهمية تدابير القوة بشكل كبير من الأعمال التجارية إلى الأعمال التجارية.

- التكاليف المتعلقة بتكاليف المنافسين.

- القدرة على المباراة أو فاز منافسيه على سمات المنتج الرئيسية.

- موارد وقدرات تنافسية أخرى وشراكات وتحالفات مع شركات أخرى.

- الاستفادة من تناسب الاستراتيجي مع الشركات الأخرى للشركة.

- القدرة على المساومة مع الموردين الرئيسيين أو العملاء.

- الربحية بالنسبة للمنافسين.

- حصة السوق النسبية هي نسبة حصة السوق وحدة الأعمال لحصتها في السوق من أكبر منافستها الصناعة كما تقاس في وحدات الحجم، وليس الدولار.

- الاختبار الحقیقي لاستراتیجیة التنویع ھو درجة القدریة التنافسیة التي یمکن الحصول علیھا من الملاءمة الإستراتیجیة.

- حالة سوق رأس المال الداخلي.

استخدام نهج المحفظة:

- الخنازير النقدية تحتاج إلى نقد لتطوير، الأبقار النقدية تولد النقدية الزائدة، والأعمال التجارية نجوم هي ذاتية الدعم.

الموارد غير المالية صالح:

- هل لدى الشركة (أو يمكن أن تطور) الموارد والقدرات المحددة اللازمة للنجاح في كل من أعمالها؟

- هل تمدد موارد الشركة بشكل كبير جدا من خلال الاحتياجات من الموارد لواحد أو أكثر من أعمالها؟

- توجيه الموارد إلى وحدات الأعمال مع ألمع الأرباح وآفاق النمو والصلبة الاستراتيجية والموارد صالح.

2. توسيع قاعدة التنويع مع عمليات الاستحواذ الجديدة.

3 - الفرز والانتقال إلى قاعدة تنويع أضيق.

4. إعادة الهيكلة من خلال عمليات البيع والاستحواذ.

2 - تصفية بعض الشركات والانتقال إلى قاعدة تنويع أضيق.

3. إعادة هيكلة الأعمال التجارية للشركة.

4 - السعي إلى التنويع المتعدد الجنسيات.

- نقل الموارد والقدرات إلى الأعمال التجارية ذات الصلة أو التكميلية.

- التغير السريع في التكنولوجيا أو التشريعات أو ابتكارات المنتجات الجديدة في الأعمال الأساسية.

- دعم مكانة السوق والقدرات التنافسية للشركات الحالية للشركة.

- توسیع نطاق عملیات الشرکة إلی أسواق دولیة إضافیة.

- تحسین الأداء علی المدى الطویل من خلال الترکیز علی مواقف أقوى في عدد أقل من الشرکات والصناعات الأساسیة.

- الأعمال الآن في صناعة جذابة مرة واحدة حيث تدهورت ظروف السوق بشكل سيء.

- فشلت الأعمال في الأداء كما هو متوقع و / أو تفتقر إلى الثقافة أو الاستراتيجية أو الموارد المناسبة.

- أصبحت الأعمال أكثر قيمة إذا بيعت إلى شركة أخرى أو كشركة مستقلة العرضية.

استراتيجية الشركات - التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

رينيه هيجينز.

التعليقات (0)

الرجاء تسجيل الدخول لاضافة تعليق.

نسخة من استراتيجية الشركات - التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

صور من شوترستوك الفصل 8: استراتيجية الشركات - تنويع وشركة الأعمال المتعددة رينيه هيجينز.

COMM6006 - سياسة الأعمال: صياغة الاستراتيجية.

مبا تقديم الأعمال التي تخلق الشخصيات والأفلام والفيديو والإنتاج المسرحي. في هذه الدورة الاستراتيجية حتى الآن، ونحن.

قد ركزت على استراتيجية الأعمال.

لمؤسسات الأعمال الفردية. اليوم سوف نتعلم عن استراتيجية في المؤسسات التجارية متعددة، والتي تسمى المشاريع المتنوعة. تيلينول يعمل في صناعة واحدة (العقاقير غير الوصفة). تعمل الإسعافات الأولية في صناعة واحدة (منتجات الإسعافات الأولية). جونسون 'بيبي تعمل في صناعة واحدة (منتجات الأطفال). تيلينول، باند-إيد و جونسون's بيبي هي جميع الشركات التي تملكها: جونسون & أمب؛ جونسون هي شركة متنوعة. فبدلا من وضع استراتيجية عمل لصناعة ما، يتعين عليها وضع استراتيجيات عمل لكل صناعة مختلفة تعمل فيها. وكثيرا ما يعهد بها إلى رؤساء كل شركة على حدة. الخطوط العريضة:

األولويات االستثمارية 4. تعزيز األداء.

من الشركة التي الصناعات يجب أن تدخل الشركة؟ ماذا ينبغي أن يكون أسلوب الدخول؟ ويمكن أن تبدأ الأعمال الجديدة أنفسهم، والحصول عليها.

نشاط تجاري قائم أو شكل تحالف / مشروع مشترك. تنشئ مطابقة سلاسل القيمة تنافسية.

ميزة لأن الشركة يمكن الاستفادة.

الموارد والقدرات الموجودة: مثال: J & أمب؛ J المكتسبة مختبرات ماكنيل ومنتجاتها تيلينول من أجل دخول صناعة الأدوية غير وصفة طبية. تقاسم المهارات / التكنولوجيا عبر الشركات يقلل الوقت & أمب؛ التكلفة تقاسم المرافق والموارد يقلل من التكلفة استخدام العلامات التجارية وشبكات التوزيع القائمة يزيد المبيعات التعاون وتبادل المعرفة عبر الشركات يحسن لهم كل J & أمب؛ J.

سواء تايلينول و.

في غير الوصفة.

صناعة األدوية تخلق عالقات سلسلة القيمة ميزة تنافسية .1 يجب تحديد األولويات لذلك.

أن الموارد يمكن وضعها في الشركة الأكثر جاذبية الشركات. 2 - ينبغي استخدام الموارد حيث تكون الكسبات أعلى. 3 - ينبغي تفريغ الشركات التي تؤدي أداء ضعيفا من أجل تحرير الموارد من أجل أداء أعمال تجارية أو جديدة. خيارات: 1. متابعة الفرص في الشركات القائمة 2. أدخل صناعات جديدة 3. ديفيست الشركات القائمة لتحسين الشركة بشكل عام 4. وجه جديد من قبل ديفستينغ & أمب؛ اكتساب الشركات لا حاجة ملحة للتنويع إذا كان كل شيء.

جيدة مع الصناعة الحالية. أسباب التنویع: سوق ناضجة أو متراجعة - نمو مربح صعب تنافس کبیر في الصناعة یقلل من الفرص یقل الطلب علی المنتج بسبب التکنولوجیات البدیلة أو المنتجات البدیلة أو الاحتیاجات المتطورة عندما یمکن استخدام الموارد أو القدرات بشکل أفضل في أعمال أخرى. ینبغي النظر بشکل خاص إلی التنویع في الحالات التالیة: .1 التکنولوجیات والمنتجات في أعمال أخرى تکمل الأعمال التجاریة القائمة .2 یمکن استخدام الموارد والقدرات في أعمال أخرى للحصول علی میزة تنافسیة. 3. الفرص موجودة لخفض التکالیف عبر الشرکات .4 یمکن نقل اسم العلامة التجاریة إلی المنتجات الأخرى لدفع المبيعات في الأعمال التجارية متى؟ لماذا ا؟ إضافة قيمة مساهم 1. يجب أن يكون العمل.

عائدات جذابة المحتملة 2. التكلفة للدخول يجب أن لا تآكل ربحية جيدة 3. التآزر. ويجب أن يكون مجموع أجزائه أكبر من مجموعه.

ثلاثة اختبارات: كيف؟ اكتساب بدء المشاريع المشتركة الداخلية - أسرع من بدء جديدة - يتغلب على الحواجز الدخول (التكنولوجيا والعلاقات مع الموردين، بطء النمو، وبناء العلامة التجارية، والتوزيع) - الوصول إلى الموارد والقدرات القائمة - التركيز على كونها الأفضل بدلا من البدء - مكلفة لشراء شركة جيدة (تحتاج إلى دفع 30-40٪ قسط على القيمة الفعلية من أجل إقناع أصحاب لبيع) - تكافح الشركات هي أرخص ولكن تتطلب المزيد من العمل والوقت - تكاليف التكامل عالية - يجب أن تكون قادرة على الاندماج في المشتري القائمة الثقافة - الأعمال الجديدة من الصفر - تستغرق وقتا طويلا وغير مؤكد ولكن قد يكون الخيار الأكثر ربحية - دخول صناعة جديدة مع عدم وجود إمكانيات الاستحواذ - يحتاج إلى التغلب على حواجز الدخول - تحتاج إلى اتخاذ الوقت والمال تنمو الأعمال الجديدة - عالية المخاطر - الثقافة يمكن أن تعرقل الابتكار - جيدة إذا كانت الموارد المتاحة، والوقت ليست قضية، وأقل تكلفة من الاستحواذ، لا منافسيه كبيرة، والقدرة الإضافية في صناعة فاز تؤثر على توازن الطلب والمنافسة سلو ث - التفاعل - الأعمال الجديدة المملوكة من قبل أكثر من شركة واحدة 1. مخاطر الأسهم والتكلفة والتعقيد 2. الجمع بين جميع الموارد والكفاءات للحصول على أفضل نتيجة 3. الدخول إلى بلد أجنبي أسهل مع شريك محلي - الصراعات المحتملة من الأهداف المختلفة، والاشتباكات الثقافية، الخلافات ولها أيضا سيطرة أقل على الموارد التجارية والقدرات - هل لديها شركة ما تحتاجه لتطوير أعمال جديدة داخليا؟ حواجز الدخول تكلفة السرعة - هل يمكن التغلب على عوائق الدخول على الشركة؟ - إلى أي مدى تحتاج الأعمال الجديدة إلى أن تكون جاهزة؟ - ما هو الوضع أكثر فعالية من حيث التكلفة؟ إذا توسعت الشركة في الشركات ذات الصلة،

والأعمال التجارية غير ذات الصلة، أو مزيج من الاثنين معا؟ ذات صلة - تناسب الاستراتيجي مع الشركات القائمة.

نقل المهارات / التكنولوجيا المتخصصة.

تحقيق وفورات النطاق.

رفع اسم العلامة التجارية.

التعاون بين المؤسسات / المشاركة لدفع الابتكار في جميع الشركات.

على سبيل المثال: J & أمب؛ J وصفة طبية وغير وصفة المخدرات.

المزايا التنافسية تأتي من انخفاض التكاليف والتمايز لا علاقة لها - أدخل الشركات المختلفة حقا.

لا يمكن استخدام المهارات / التكنولوجيا الخاصة الحالية، إلا تلك التي تكون عامة فقط.

اقتصادات أقل نطاقا.

ليست مماثلة بما فيه الكفاية للاستفادة من العلامة التجارية.

على سبيل المثال. والأغذية المتخصصة، والشموع ومنتجات حصيرة.

المزايا التنافسية تأتي من متابعة فرص جديدة يمكن للشركات ذات الصلة تقاسم الموارد المعممة (القانونية والموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات والمحاسبة والميزنة والمالية) ولكن الميزة التنافسية الرئيسية تأتي من القدرة على تقاسم الموارد والقدرات المتخصصة عبر الشركات ذات الصلة.

لا صالح الاستراتيجي الأعمال عبر، والتركيز على زيادة أرباح الشركة.

التوسع في أي صناعة ذات أرباح جيدة و / أو إمكانات نمو مع القدرة على المساهمة بشكل كبير في إجمالي أرباح الشركة.

عادة عمليات الاستحواذ بدلا من الشركات الناشئة والمشاريع المشتركة.

يجب أن يمر اختبار 1 + 1 = 3 لتوفير القيمة للمساهمين ذات الصلة مقابل التنويع غير ذات الصلة التنويع ذات الصلة عيوب التنويع غير ذات الصلة: خلط التنويع ذات الصلة وغير ذات الصلة.

شركات متنوعة بشكل كبير لديها شركات في عدد قليل من الصناعات فقط.

الشركات المتنوعة على نطاق واسع لديها شركات في العديد من الصناعات.

يمكن أن يكون لها أيضا عدة مجموعات غير ذات صلة من الشركات ذات الصلة (على سبيل المثال شركة جنرال إلكتريك لديها العديد من الشركات الأجهزة المنزلية، وأيضا العديد من شركات الخدمات المالية المختلفة) 1. تقييم جاذبية الصناعات الحالية خطوات لتقييم استراتيجية شركة متنوعة 2. تقييم القوة التنافسية للشركات 3 التحقق من إمكانية تحقيق االستراتيجية االستراتيجية 4. التحقق مما إذا كانت الموارد تفي بالمتطلبات 5. ترتيب آفاق تحديد أولويات الموارد 6. وضع استراتيجية لتحسين األداء العام تشير جاذبية الصناعات الحالية إلى إمكانات أداء الشركة على المدى الطويل احسب درجات جاذبية الصناعة الكمية: جاذبية الصناعة - تصنيف الصناعات لتحديد أولويات الموارد - تحديد جاذبية مجموعة من الصناعات & غ؛ 5 = جذابة قوة كل الأعمال في صناعتها يكشف فرصة النجاح احسب القوة التنافسية الكمية إلى: - تحديد موقف الأعمال في الصناعة - قوة الرتبة من الشركات - تحديد كو قوة قوية لجميع الشركات كمجموعة & غ؛ 6.7 = قوية & لوت؛ 3.3 = ضعيفة يمكن تخطيها للتنويع غير ذات صلة هام لتحديد الاستراتيجية تناسب للتنويع ذات الصلة وتحديد كيف يمكن الحصول على ميزة تنافسية منه التنويع ذات الصلة: - الشركات لديها مطابقة متطلبات الموارد الحرجة في سلسلة القيمة التنويع غير المرتبط: - لدى الوالد الشرعي موارد عامة وقدرات ودعم يمكن نقله إلى أعماله.

عندما يكون لدى الشركة تدفقات نقدية لتغطية.

وتلبية التزامات الديون، وأن تكون صحية ماليا سوق رأس المال الداخلي: التحول النقدي الحر من الشركات إلى أولئك الذين يحتاجون إلى رأس المال الإضافي (أقل الديون) الخنازير النقدية: الشركات التي لا يمكن أن تولد ما يكفي من التدفق النقدي الداخلي إلى (التوسع في الصناعات التي تشهد نموا سريعا) الأبقار النقدية: الشركات التي تولد فوائض نقدية على ما هو مطلوب لتمويل التوسع (خاصة في الصناعات الناضجة) يوجد توازن مالي جيد عندما تكون الفوائض من الأبقار النقدية الناضجة تستخدم لتمويل األموال النقدية الواعدة قد تصبح الخنازير النقدية في نهاية المطاف رائدة في السوق والنجم الذاتي دعم الشركات) األبقار النقدية المستقبلية (وبصرف النظر عن التدفقات النقدية، توجد مالءة مالية جيدة عندما ال تدفع الفوائد والديون الشركات إلى خفض واالستثمارات الرأسمالية) التصنيف االئتماني الصحي (وأيضا عندما تساهم جميع الشركات الفردية بشكل كاف في تحقيق أهداف األداء.

عندما يكون لدى الشركة ما يكفي من القدرات الإدارية والتنافسية لدعم جميع أعمالها هل تمتلك الشركة الموارد والقدرات اللازمة لنجاح أعمالها (هل تطابق الأصول التنافسية كسفس؟) هل تمدد موارد الشركة ؟ ويمكن أن يكون سبب ذلك الكثير من عمليات الاستحواذ أو مشاكل نقل المهارات عبر الشركات المتمايزة جدا تحديد الشركات ذات الأولوية لتخصيص الموارد والاستثمار الرأسمالي على أساس: - نمو المبيعات - نمو الأرباح - المساهمة في إجمالي أرباح الشركة - العائد على رأس المال المستثمر في الأعمال التجارية - في بعض الأحيان ، والتدفقات النقدية - تأخذ في الاعتبار التحليل من الخطوات الأخرى خيارات لتخصيص الموارد: - الاستثمار لتعزيز أو تنمو الشركات القائمة - الاستحواذ في الصناعات الجديدة أو الأعمال الحرة - فرص R & D على المدى الطويل في الشركات الجديدة / القائمة الاستراتيجية المالية - تسديد الديون - زيادة أرباح الأسهم - إعادة شراء أسهم الشركة - بناء احتياطيات نقدية بمجرد تنويع الشركة، لديهم أربعة خيارات استراتيجية: 1. عصا عن كثب مع تشكيلة الأعمال الحالية - إذا كان هناك فرص نمو جذابة وقيمة للمساهمين - إذا كانت الشركة هو في وضع جيد للمستقبل، مع جيدة الاستراتيجية والموارد مناسبا، ثم ن o تحتاج إلى إجراء تغييرات كبيرة - التركيز على الحصول على أفضل أداء من كل عمل ثلاثة خيارات التالية جيدة إذا كان التغيير مطلوب 2. زيادة التنويع: دخول صناعات جديدة مع الشركات ذات الصلة أو لا علاقة لها - نقل الموارد والقدرات للشركات ذات الصلة / مجانية - التكيف لتغيير تفضيلات المشتري أو متطلبات الموارد - مجاملة أو تعزيز القدرة التنافسية & أمب؛ وضع الأسواق في الأسواق الحالية لتحقيق أسواق اقتصادية جديدة لتحقيق وفورات الحجم 3. تقليل التنويع: تجريد الشركات الضعيفة أو غير الجذابة - قد يكون أكثر جدوى لشركة أخرى، والتركيز على الشركات القوية الخاصة في عدد أقل من الصناعات - إذا كانت ظروف السوق تدهور أو تناقض آفاق العمل أو عدم ملاءمة الأعمال .4 زيادة وتناقص التنويع - إعادة الهيكلة على نطاق الشركة - الشركات المقيدة التي تكون ضعيفة، هي في صناعات غير جذابة، ذات قدرة تنافسية منخفضة أو غير ملائمة - استخدام النقد من عمليات البيع والديون غير المستخدمة للحصول على الشركات في صناعات أفضل وأكثر واعدة الرؤية: & كوت؛ موثوق لإثراء الصحة والعافية من كل كندي، كل يوم & كوت؛ (المصدر: جنجكانادا). 1. سلسلة التوريد: أسهل المشتريات والخدمات اللوجستية، وإدارة أقل الموردين، تخفيض حجم (على سبيل المثال ديل) 2. التكنولوجيا: R & أمبير؛ D أرخص وأسرع إلى السوق، وتقاسم التقدم التكنولوجي (ابل اي فون / آي بود) 3. العمليات: حصة خطوط التجميع (سيارات) 4. المبيعات & أمب؛ التسويق: قوة مبيعات واحدة، موقع واحد، إعلانات مشتركة، خدمة ما بعد البيع مجتمعة، نقل مهارات التسويق 5. التوزيع: نفس المستودعات أو الموزعين أو تجار التجزئة (على سبيل المثال L '# أوريل تبيع منتجات مختلفة لنفس المخازن المخدرات) 6. العميل الخدمة: نفس البنية التحتية، وتبادل المعرفة ياماها عرضت أولا الدراجات النارية ثم دخلت الأعمال قارب (رافعة ياماها العلامة التجارية للحد من تكاليف الإعلان) التفاح إيبود العلامة التجارية التميز / تخصص الاستفادة من اي فون L & # 39؛ أوريال الشعر البشري / مختبرات الجلد المستخدمة في منتجات الشعر، والعناية بالبشرة، ومستحضرات التجميل عوائد من الشركة بأكملها تتجاوز ما يمكن لكل الأعمال التجارية الفردية تحقيق من تلقاء نفسها (1 + 1 = 3) استخدام التدفقات النقدية من عمل تجاري لآخر، ويخفض تكلفة الدين.

اكتساب الشركات الضعيفة منخفضة التكلفة، وإعادة هيكلة لهم لأداء أفضل.

الشركات الأبوة والأمومة من خلال الإدارة، ومهارات تطوير الأعمال، وأنظمة الحوافز، والموارد المالية، والتوجيه.

تقاسم الموارد والقدرات العامة (المحاسبة، والموارد البشرية، وتكنولوجيا المعلومات، والمالية، والقانونية، والنظم القائمة، الخ) لخفض إجمالي تكاليف الشركة بسبب ازدواجية أقل.

مشاركة العلامة التجارية من خلال & كوت؛ مظلة العلامة التجارية & كوت؛ (على سبيل المثال، المصابيح غي، غي كابيتال) لبناء ثقة العملاء في العلامات التجارية الجديدة 1. مطالبة المتطلبات الإدارية:

العديد من الصناعات المختلفة والبيئات التنافسية.

المشاركة في المشاكل التي لا تعرف الكثير عنها.

من السهل الاستهانة بالقوى، وإمكانية الحكم على الخطأ، أن تكون مفرطة في التفاؤل.

يمكن أن يكون 1 + 1 = 2 أو أقل 2. القدرة التنافسية المحدودة المحتملة:

من الصعب توليد ميزة تنافسية أكبر من الشركات الفردية سيكون من تلقاء نفسها (1 + 1 = 3)

لا تستفيد من سلاسل القيمة الأكثر فعالية وكفاءة من أجل الاستفادة من المساهمين، لا تنوع فقط من أجل تقليل المخاطر (يمكن أن تفعل ذلك بنفسها) أو للحصول على الاستقرار خلال فترات الركود الاقتصادي (يمكن أن تتأثر جميع الشركات) . بدلا من ذلك، تهدف إلى النمو 1 + 1 = 3 لا 1 + 1 = 2 وضمان تحفيز الإدارة لأسباب صحيحة (وليس فقط لزيادة عدد الشركات). والت ديزني: & كوت؛ بدأ كل شيء مع الماوس & كوت ؛.